Mas a história do Guto há muito deixou de ser apenas sobre uma empresa. Hoje, além de executivo, ele atua como investidor, conselheiro, founder, palestrante e curador da Gramado Summit, um dos maiores encontros de inovação do país. No meio disso tudo, ainda divide sua rotina entre novos negócios, família e uma agenda intensa de conexões pelo ecossistema brasileiro.

E foi para falar sobre liderança, escala, cultura, vendas e o que realmente separa empresas que crescem das que apenas parecem inovadoras que o the news conversou com ele.

the news Business: Antes de tudo, a gente queria ouvir um pouco da sua história. Como você começou essa jornada no mercado tech brasileiro?

Augusto Rocha: A minha jornada começa de forma diferente, eu vim por um caminho próprio, comecei a carreira com 17 anos sendo vendedor de celular numa franquia da Claro em Canoas, no RS. De lá passei por outras cidades, até que por acaso conheci um estúdio de design, ajudei o dono a vender umas placas de propaganda e caí no mercado da comunicação.

Menos de dois anos depois fui para a Pmweb como CLT, e lá em dois anos e meio virei sócio, e fizemos a venda da Pmweb para a Responsys direto em Nasdaq. Foi muito rápido para mim essa transição entre vender celular em um balcão e vender a empresa para uma multinacional americana. E no meio do caminho tive que aprender tecnologia, descobrir o que era CRM e acabei me apaixonando por tudo isso.

TNB: Como foi esse começo na construção da PMWeb, quando CRM ainda era algo desconhecido no Brasil e o mercado tech estava apenas começando?

AR: Quando eu entrei na Pmweb em 2008, eu havia escutado apenas uma vez essas três letras juntas. Então eu não sabia nada e o mercado inteiro poderia ser explorado. Confesso que eu sempre acho que estou no dia 1. Ainda é muito pouco o que se faz no Brasil, e pode se fazer muito mais. Completaremos 30 anos em dezembro, esse é o nosso melhor ano e certamente ainda colheremos muito do que estamos plantando.

TNB: Como você organiza sua rotina para equilibrar operação, estratégia, família e energia criativa?

AR: Rezo, faço academia no meu prédio, tomo um café passado, leio o the news e encaro uma rotina agitada. Tenho dois bebês em casa, meu filho mais velho de dois anos e dez meses tem uma doença rara, e então temos uma mini UTI, com direito a técnicos de enfermagem 24/7, fisioterapias 2x por dia, todos os dias, e várias outras atividades; minha esposa está grávida do terceiro menino que nasce em agosto.

Sou executivo full-time da Pmweb, que é parte da WPP, também me envolvo na Letsbook que é nossa empresa de CRM, AI e Ecommerce para o mercado hoteleiro, de vez em quando colaboro com o Oto, que cofundei em 2021, mas vendemos ela para a CRMBonus em 2025, nos convertendo em sócios da CRMBonus, que foi vendida parcialmente para o iFood.

Além disso, tenho quatro investidas diretas: o Share, uma edtech de AI e Marketing; a Zletric, que é a principal rede de recarga de carros elétricos do Brasil, fizemos uma fusão com a Ecovagas da Estapar; a Gabriel, startup de segurança; e o Gramado Summit. Participo de uma série de conselhos de empresas, e nas horas vagas eu costumo ser contratado para fazer palestras. Acho que é o próprio movimento que retroalimenta tudo e faz eu estar atualizado, energizado, e acabo ficando mais criativo, mas meu estado de flow é quando participo de eventos e consigo conectar tudo isso ao mesmo tempo.

TNB: Quando você contrata alguém para posições-chave, o que pesa mais: repertório, execução ou fome?

AR: A fome de aprender, eu acabo me projetando nas pessoas. Eu nunca tive uma oportunidade porque estava pronto para aquilo, eu conquistei por convencimento, e no dia 1 tive que aprender tudo. Então quem tem vontade genuína de aprender, e demonstra isso nos primeiros 90 dias, segue comigo. Porque o preço de fazer essas escolhas é errar muito. Mas acho que a minha vantagem é não precisar contratar muita gente chave. Nossa cultura é de formar lideranças dentro de casa, pessoas que entram como estagiários e hoje são meus sócios, ou que entram como analistas e viram meu chefe, como é o caso da Grazi Sbardelotto, que hoje dentro da estrutura eu respondo para ela, mesmo sendo sócios.

Apostar tudo em um medalhão é para quem tem orçamento para isso. Gosto de investir nas categorias de base e criar nossos craques por aqui. E como investidor, eu chego com os founders prontos, e como a carteira é limitada, só posso atuar como anjo, então preciso olhar muito mais a pessoa do que o negócio, porque ele invariavelmente vai mudar muito até dar certo e ter o fit que precisa com a oportunidade, então eu preciso encontrar quem vai ter paciência para passar por isso.

TNB: O que você acredita que a próxima geração de líderes precisa desaprender?

AR: A ficar no celular demais e ter mais atenção nas pessoas e nos detalhes; isso serve como uma terapia, porque eu tenho que fazer isso. A resposta do enigma do futuro nunca é uma nova tecnologia, e sim como usar melhor os recursos que eu já tenho com as pessoas que aqui estão. É óbvio que em cinco anos teremos IA para absolutamente tudo, é como imaginar a vida de alguém sem smartphone, mas eu estava aqui quando precisamos convencer as pessoas que era seguro colocar um dado no celular. Hoje você tem o cartão de crédito, a identidade, faz pagamentos e não consegue imaginar sua vida sem, mas eu estava aqui quando precisei convencer um grupo gigante espanhol que eles deveriam ter um site em português para atender o Brasil. Foi nessa vida mesmo.

TNB: Na sua visão, por que tantas empresas investem em marketing e ainda constroem marcas esquecíveis?

AR: Porque elas não investem em marketing, elas investem em compra de tráfego na internet. E isso não cria marca. O Google e o Facebook contaram uma historinha e todo mundo acreditou, mas não era bem assim. É óbvio que o digital é fundamental, mas ele não é tudo, e quem se perde apenas queima dinheiro. Tem uma pesquisa antiga que falava que 40% de todo dinheiro de Venture Capital do mundo foi gasto em Google e Facebook. Eu acho que esse é até pouco.

TNB: Hoje, o que mais separa uma empresa que cresce de uma empresa que só parece inovadora?

AR: Aplicabilidade técnica. Um exemplo simples: ao longo dos últimos 20 anos, conheci centenas de startups de tecnologia para o turismo. 99% irrelevantes; do 1% que sobra, quase todas focadas em produto de tecnologia. Mas a empresa que mais gerou valor nessa indústria nessas duas décadas, que eu acompanhei, foi o Airbnb globalmente e a Onfly no Brasil. Ambas não são um referencial de quanto usam a tecnologia para se diferenciar, pelo contrário, elas usam o que têm disponível, mas ambas organizaram e melhoraram a vida do cliente, ignorando o status quo e fazendo o que deveria ser feito. E ambas têm casos concretos e reais de crescimento. Se você observa tecnologia por tecnologia, você provavelmente está no mercado errado; agora se você olha como usar a tecnologia para resolver problemas reais, você pode ter uma chance.

TNB: Você trabalha com dados há décadas. Hoje, com IA, o que ainda continua insubstituível no fator humano?

AR: Talento e coragem. O resto vai ser substituído, e a criatividade é um exemplo, mas não o repertório e o bom humor. Agora como se cria talento e coragem é que seria a pergunta mais difícil. Mas eu sinto que com o avanço das aplicações atuais de AI, cada dia estamos mais próximos de fazer o que prometemos há 20 anos atrás.

TNB: O que um founder brasileiro ainda entende pouco sobre escala?

AR: Temos duas barreiras: uma é o mercado nacional que é gigante, outra é a falta de competitividade interna, que não nos obriga a ganhar mercado fora. Então acabamos tendo tanto por fazer que não olhamos como deveríamos para fora. Será um processo natural de evolução. Somos uma democracia jovem, em uma economia jovem e que cresce pouco pelo tamanho que temos. Ainda há muito a ser feito, e isso me dá alegria.

TNB: Você acompanha empresas de perto como conselheiro. O erro mais comum dos CEOs depois dos primeiros resultados é qual?

AR: Não entender as razões do sucesso e colocar as fichas nos lugares errados. Gastar demais porque tem dinheiro em caixa. Contratar experiência ao invés de cultura. Subestimar o impacto de uma gestão de pessoas profissional. Promover à gestão ou sócio bons contribuidores individuais, o que vai trazer dois prejuízos: perde-se o craque e ganha-se um problema.

TNB: Se você tivesse que dobrar a receita de um negócio em 24 meses, quais três prioridades atacaria primeiro?

AR: Primeiro, olharia os top 5 clientes atuais e criaria planos de como atender mais demanda deles mesmos, pois um erro ao olhar para crescimento de receita é acreditar apenas em cliente novo; isso demanda custo de aquisição, enquanto o aumento da receita dos mesmos demanda expansão de portfólio ou investimento menor do que em aquisição, mas direcionado ao relacionamento.

Segundo, raio-X dos principais executivos de clientes que trocaram de empresa; pessoas que confiam em ti têm total interesse de continuar contando contigo em outras empresas, e nutrir relacionamentos é fundamental para isso.

Terceiro, Member Get Member: entender como os clientes atuais e satisfeitos podem te indicar para os seus pares, e assim crescer a base com custo controlado e, principalmente, aumentando a base com clientes do mesmo perfil do atual. Qualquer outra iniciativa, precisaria de mais dados para sugerir algo, mas esses três, independentemente do negócio, sempre é possível aplicar.

TNB: O Gramado Summit virou um dos grandes encontros de negócios do país. Como você enxerga o papel de comunidade na construção de negócios duradouros?

AR: Quando você consegue organizar algo que é latente na sociedade, você desbloqueia a geração de valor. Gramado não quer roubar as startups de outros lugares do Brasil, a gente só quer se encontrar, trocar ideias, confraternizar e, se tudo der certo, melhorar um pouco o mundo. Dessa forma, recebemos pessoas do Brasil todo com esse espírito; não vamos prospectar os founders para se mudar para cá, e isso diferencia nossa proposta de valor das demais.

E ao criar a comunidade que acredita nisso, usamos as próprias comunidades espalhadas pelo Brasil como potencializador do nosso evento. E as marcas que conseguem ler isso e aplicar constroem negócios que não dependem de compra de mídia, e quem tem isso hoje tem condições de ir muito mais longe.

TNB: Como você enxerga a disputa entre marca pessoal do founder e marca institucional da empresa?

AR: Depende. Eu gosto de CNPJ, mas cada dia vivemos uma era apenas de CPFs. Acho que funciona para muita coisa essa fase Creator da economia, mas não acho que será a única maneira. Para mim o melhor caso de Founder-Led Growth do Brasil é o Luciano Hang. Do jeito da Havan, eles dominaram o digital sem dominar o e-commerce.

TNB: Entre construir empresa, construir marca ou construir legado: qual jogo você acha mais difícil?

AR: Se você jogar um só, você consegue os demais. Fazer uma empresa com perpetuidade, lucrativa e relevante te dá condições de construir uma marca e isso reverberará como legado. Mas legados verdadeiros são incólumes ao tempo e hoje em dia está cada vez mais difícil garantir isso.

TNB: Quando você olha para os próximos 10 anos, qual grande aposta você faria agora?

AR: Ter filhos. Independente do que acontecer, vai dar muita alegria, e ter uma família deixa tudo mais valioso e especial. Sei que muitos não podem ter famílias com mais de um filho, muitos lutam demais para conseguir engravidar, mas tem uma quantidade imensa de pais que abandonaram seus filhos em todas as classes sociais; gostaria que eles entendessem isso como um chamado para reassumir as responsabilidades, que certamente as alegrias virão junto.

TNB: E para fechar: se você pudesse dar um conselho para quem está começando a empreender, qual seria?

AR: Venda. Venda muito, venda todos os dias. O fundador da Salesforce, Marc Benioff, que já era um gênio, foi trabalhar na Oracle para justamente aprender a vender. Venda costuma resolver boa parte dos problemas e inclusive permite que você arranje problemas diferentes, pois em uma empresa que não está vendendo, todos os problemas precisam de mais venda.

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