carta 2: a transparência

11 de abril, 2024
São Paulo, Brasil

carta 2 do the jobs: a transparência

Esta é a segunda carta.

carta 1: o chamado.
carta 2: a transparência.
carta 3: o porquê.
carta 4: o contrário.
carta 5: o entorno.
carta 6: a intenção.
carta 7: a escolha.

É uma carta para estreitar a sua relação com o the jobs. Comigo.

É carta da transparência — parte de um manifesto prático para o que chamamos de “a próxima grande geração de líderes”.

Porque eu, você e os outros quase 50 mil leitores do the jobs vivemos em um mundo no qual existe pouca (ou nenhuma) real transparência na internet.

Tratamos o excepcional como o normal. Não existe um feed de redes sociais recheado de derrotas — e nem precisa ter. O que precisa existir é o senso crítico para não deixar essa realidade paralela das redes sociais cobrar um preço alto pela nossa saúde mental.

E eu quero falar, nesta carta, sobre vulnerabilidade, mas não sobre a vulnerabilidade de livros e TED Talks; vamos falar da vulnerabilidade da vida real.

De como a vulnerabilidade pode ajudar — mas também atrapalhar — o seu caminho; o caminho das pessoas ambiciosas que estão em busca de mais.

Existem muitos livros de gestão, liderança e outras habilidades escritas por pessoas incríveis no mundo. Livros e outros recursos — aulas, podcasts e vídeos com os maiores especialistas.

Ouvir essas pessoas é incrível, mas muitas dessas grandes referências estão muito longe do dia a dia que os futuros e novos líderes vivem hoje. Já passaram por isso há muitos anos, provavelmente décadas.

O the jobs está aqui para falar com todas essas pessoas ambiciosas que “ainda não chegaram lá”, onde querem e onde sabem que podem chegar.

As pessoas cujas carreiras ainda não contam com grandes mentores; pessoas que se desafiam, mas se sentem sobrecarregadas com o peso de tudo que têm para construir; pessoas que lidam com os desafios de trabalhar com outras pessoas muito diferentes.

A próxima grande geração de líderes que desafia a autocobrança, a correria, a ansiedade e a pressa de crescer, assim como a quantidade inacabável de coisas para fazer.

a minha vulnerabilidade

Nos 3 primeiros anos da minha carreira, eu não liderei nenhuma pessoa — eu me enxergava como um futuro líder.

Mas eu não sabia que, mesmo sem liderar equipes, eu já podia agir como líder. Liderar projetos, influenciar pessoas, alcançar resultados.

Quero compartilhar 2 situações aqui para fazer essa carta ser útil para você.

Situação 1

Eu me lembro, no meu primeiro emprego, de ter que fazer uma apresentação em inglês para um novo parceiro internacional da empresa. Eu fiquei muito nervoso, me tremi inteiro. Se precisasse dar uma nota para a minha apresentação, seria provavelmente um 4,5/10.

Recebi um feedback muito duro do meu gestor. Ele me disse que eu deveria ter me preparado melhor — ou, pelo menos, falado que não me sentia pronto para apresentar.

Situação 2

Eu me lembro, na minha primeira posição de liderança, quando comecei a liderar uma equipe de vendedores. Nunca vou me esquecer da feição desses vendedores quando eu entrei na sala.

Todos deveriam estar pensando “ele vai ser o nosso líder?” ou algo assim. Eles entrarem em uma reunião comigo tinha a provável mesma vibe que um adolescente obrigado a ir em uma festa de criança. Eu estava liderando pessoas que tinham décadas de experiência em um setor no qual eu caí de paraquedas.

Eu suava em toda reunião, e a única coisa que passava na minha cabeça era que todos eles pareciam ter tatuado na testa “esse moleque não sabe o que está fazendo” (e eu só sentia que eles estavam certos).

São 2 situações que quis escolher de exemplo, mas também poderia contar sobre quando precisei entrevistar uma pessoa cujo trabalho eu admirava bastante. Claramente, eu era a pessoa “no controle”: eu faria as perguntas, eu decidiria como a reunião seria e eu tomaria a decisão.

Mas, mesmo assim, minha barriga roncava de nervoso, mãos e corpo suando durante os quase 50 minutos de reunião. “E se essa pessoa achar minhas perguntas burras? E se ela achar que sou uma fraude ou muito pior do que sou? E se acidentalmente eu passei uma impressão péssima sobre a nossa empresa para essa pessoa?” eram perguntas que pipocaram na minha cabeça durante a reunião. Ela acabou sendo boa — mas poderia ter sido melhor.

Tenho mais algumas dezenas de situações dessas para compartilhar, mas acho que você entendeu o ponto. Quero usar essas situações para mostrar um outro lado da vulnerabilidade.

Na Situação 1, se eu falo para o meu líder que não me sentia pronto para apresentar, eu poderia ter passado a ele uma imagem de que não sou tão bom. Mas poderia acontecer de eu compartilhar isso com ele e ele querer me orientar mais próximo para me formar.

Na Situação 2, se eu falo para o meu time que eu me sentia incapaz, eu poderia perder o respeito deles e eles nem tentariam acreditar na minha capacidade. Mas poderia acontecer de eu compartilhar isso com eles e eles se juntarem para me ajudar e fazer nosso time melhor.

E por aí vai… Não estou falando que existe um certo ou errado.

Estou falando que a vulnerabilidade não pode ser interpretada como “algo padrão que todos devem fazer e pronto”.

Assim como, na última carta, precisamos parar melhor pra pensar no conceito de “fazer um pouco todo dia”. Às vezes, precisamos fazer muito todo dia — se estivermos em busca de coisas maiores.

cuidado com a vulnerabilidade

Compartilhar essas minhas situações de vulnerabilidade aqui com você é uma atitude intencional — mas desde que o TED Talk da Brené Brown sobre vulnerabilidade foi lançado, “ser vulnerável” se tornou a atitude padrão que todos deveriam ter.

E eu não concordo com isso. No geral, “abaixar a guarda” com certa frequência e ser vulnerável é positivo e vai ajudar a conquistar confiança, mas a vulnerabilidade foi mais um assunto contaminado pela superficialidade da internet.

O conselho padrão é ser vulnerável. Falar sobre suas fraquezas e sobre suas falhas.

Mas ninguém fala que a sociedade, seus pares e seus líderes não vão julgar todas as falhas e fraquezas da mesma maneira.

É simples de ilustrar:

Imagine um empreendedor que vendeu sua empresa por milhões ou bilhões falando “eu sofri muito e eu ficava muito nervoso, eu sempre me senti um impostor”.

Agora, imagine uma pessoa que acabou de se tornar líder, recentemente promovida, que ainda não construiu nenhum resultado super relevante, falando a mesma coisa.

Em uma situação, você se inspira. Na outra, você provavelmente julga.

Simplesmente ser vulnerável não vai inspirar confiança nos seus líderes, pares ou investidores.

A vulnerabilidade precisa andar de mãos dadas com o resultado (ou, pelo menos, com o reconhecimento da sua habilidade: outras pessoas saberem que você é uma boa pessoa no que faz).

Não é o cenário ideal, mas é importante para futuros e novos líderes saberem que todos nós estamos sempre sendo julgados. Não quero dizer isso em um sentido ruim — quero dizer que o meu cérebro e o cérebro de todas as outras pessoas do mundo fazem isso automaticamente.

Esse é um assunto para uma edição muito mais completa e com mais exemplos — uma edição para o novo the jobs que teremos em breve — mas sei que trazer essa provocação já vai fazer essa carta ser útil pra você.

Eu repito: nós vamos, juntos, construir aqui a maior comunidade dessa próxima grande geração de líderes. Começa com o novo formato do the jobs, que lançaremos junto com a última carta.

Até a próxima, na terça-feira.

Um abraço,

Digo e time the jobs